Los competidores pueden copiar fácilmente una estrategia basada en recursos poco distintivos, imitables.

Con Qué Contamos

El proceso para revisar su estrategia de negocio debe incluir un amplio debate estimulado por antecedentes relevantes, incluyendo los relativos a sus recursos y capacidades.
Para lograr un debate interesante, la tarea para los ejecutivos es preparar anticipadamente presentaciones que permitan discutir acerca de las características de los recursos y capacidades de la empresa, comparándolos con los de la competencia.
El foco debe ser aquellos activos más distintivos considerando, por ejemplo, experiencia, clientes, marca, plantas, fábricas, red de distribución, alianzas estratégicas, y capacidades organizacionales, comerciales y tecnológicas.
Antes de comenzar a proponer acciones e ideas para revisar la estrategia, los participantes del taller deben tomar conciencia de los recursos y capacidades distintivas por tres razones.

Conocerse a sí mismo es fundamental para diseñar una estrategia corporativa.

Primero, porque los recursos y capacidades explican la ventaja o desventaja competitiva actual de la empresa y su sustentación en el tiempo. Los competidores pueden copiar en un abrir y cerrar de ojos una estrategia no respaldada en recursos difíciles de imitar, erosionando cualquier ventaja excepcional. El conocimiento de los recursos y capacidades permite identificar decisiones que corrijan desventajas y prolonguen las ventajas.
Segundo, porque para mejorar las probabilidades de éxito las empresas deben buscar oportunidades de crecimiento que se apoyen, al menos en parte, en sus recursos y capacidades más estratégicos.
Y tercero, porque el conocimiento de los recursos y capacidades que comparten los distintos negocios de una empresa, es fundamental para diseñar su estrategia corporativa.

Disney Y News

Disney es un ejemplo de una buena estrategia corporativa donde sus negocios, aunque pertenecen a industrias distintas, se complementan entre sí a través de compartir parte de los recursos y capacidades que emplean.

Rupert Murdoch, un mítico gurú de los medios.

Disney es un gigante de la entretención, que compite en áreas increíblemente diversas como producción y distribución de películas (de caricaturas animadas para niños, filmes para toda la familia y para adultos), programación de televisión, televisión por cable, estaciones de televisión, parques de diversión en los EE.UU., Japón y Europa, hoteles, “resorts” y otros desarrollos inmobiliarios, agencias de viajes, libros, discos y otros productos de consumo masivo, marketing directo y locales comerciales.
Disney es diversificada en sus productos pero no en sus recursos y capacidades.

Recursos Medulares

Suponga que estamos en un taller con Disney. Una de las preguntas a debatirse para generar ideas para actualizar la estrategia corporativa es ¿cuáles son sus recursos más medulares?
Durante el taller se deben presentar antecedentes que provoquen este debate.
Los participantes deberían lograr un renovado acuerdo en varios puntos: que los parques de diversión no son los recursos más centrales aunque representan los activos que la contabilidad más valora.
Que uno de los recursos medulares es la celosamente cuidada marca Disney, la que es compartida por la mayoría de sus negocios. Y que los otros recursos fundamentales son las caricaturas animadas creadas por sus películas taquilleras que partieron con el Ratón Mickey en 1923.

Para Disney, los "monos" son lo más estratégico.

Los personajes creados en estas películas no envejecen, tienen una personalidad consistente, no tienen problemas en su vida privada como los actores, no pueden apropiarse de las utilidades que generan, y tienen un atractivo universal para los niños de todas las edades.
Los antecedentes presentados en el taller deberían mostrar cómo la mayoría de los demás negocios se desprenden de estos personajes. Se promueve la película, luego se venden en videos, se usan los personajes en los parques de diversión y en los programas de televisión, se licencian para productos como ropa, lápices y juegos de video, y suma y sigue.

Las caricaturas son “rostros” que no tienen problemas con su vida privada ni se apropian de las utilidades que generan.

Los participantes del taller deberían tomar conciencia de que, como Disney es vitalmente dependiente de la producción periódica de películas exitosas en la taquilla, una de sus capacidades más cruciales es su maestría en la producción de películas y dibujos animados, y los talentos y la creatividad de su gente.
Entre 1978 y el 2000 las acciones de Disney y de News Corporation rentaron un promedio anual de 18% y 31%, respectivamente.
A Disney le ha ido bien con su estrategia, pero a otro conglomerado de la industria de los medios de comunicación, News, le ha ido mucho mejor.

Buenas Decisiones

Suponga que estamos ahora en un taller de estrategia con News debatiendo acerca de cuáles son sus recursos y capacidades más medulares. Para muchos, es un enigma lo que une los negocios de esta multinacional de la industria de la entretención que maneja una impresionante cantidad y diversidad de negocios de contenido y distribución en todo el mundo.
De los antecedentes expuestos en el taller, los participantes deberían concluir rápidamente que la estrategia corporativa de News es muy diferente a la de Disney. En el caso de News no es posible identificar activos claros compartidos por los negocios como los personajes creados en las películas, y una marca fuerte, porque usan muchas.
La labor de conocerse a sí mismo puede no ser fácil para News. Sin embargo, para proyectar su espectacular éxito, es indispensable que el debate de los antecedentes permita a los participantes del taller articular con mayor claridad qué recursos o capacidades comparten sus múltiples negocios.
De los antecedentes debería eventualmente concluirse que una de las capacidades que News ocupa en todos sus negocios es su conocimiento de estrategia competitiva en la particular industria de los medios de comunicación.
Del debate sobre el conjunto de decisiones que ha tomado históricamente News, deberían surgir varios elementos comunes en las estrategias ocupadas en todos sus negocios.
Presionado a elegir el concepto de estrategia más relevante, yo votaría por el de ventaja competitiva.
Los participantes del taller deberían constatar que News es una corporación que toma muy en serio este concepto, persiguiendo en todos sus negocios con mucha agresividad ambas ventajas, en costos y en diferenciación.

Gustos Y Costos

News tiene un claro enfoque de bajos costos. Por ejemplo, los costos de administración y ventas de Fox Network, uno de los negocios de News, son la mitad de los de sus rivales, y los de programación son el 40%. Pero el buscar bajos costos no le impide a News ser igualmente agresivo para perseguir ventajas por diferenciación con contenidos (programas) muy ajustados a la audiencia local.
En la industria de medios los gustos son locales, pero la necesidad de ajustarse a ellos es universal.
La industria de News tiene varias particularidades. Una de ellas es que sus productos de información y entretención son complejos de controlar porque tienen fronteras difíciles de circunscribir y derechos de propiedad imperfectos.
Los participantes del taller deberían debatir sobre las respuestas de News a estos problemas, las que incluyen decisiones distintivas de integración horizontal y vertical que se replican en distintas ubicaciones geográficas (UK, US, Asia).
La integración horizontal permite vender el contenido en múltiples formatos y canales de distribución (TV, cine, DVD, celular).
La integración vertical hacia los distribuidores permite controlar el correcto uso del contenido y evitar la expropiación de la propiedad intelectual y el pirateo.
La calidad del contenido es afectada por el distribuidor, quien define, entre otros, el horario, la ubicación en la parrilla, las promociones cruzadas, y los placements. La propiedad común facilita el alineamiento entre los intereses del dueño del contenido y del distribuidor, asegurándose que las propiedades del contenido son cuidadas y nutridas.
Una de las habilidades de News es tomar buenas decisiones estratégicas en su industria. El debate debería indagar quiénes son los talentos que deciden. Si todas las decisiones las toma su mítico presidente, Rupert Murdoch, que tiene más de 70 años, entonces la estrategia que surja del taller debería incluir acciones que aseguren la sustentación de la empresa después de que Murdoch jubile.

Próximo domingo: Dinámica competitiva.

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