Cansado de seguir perdiendo las batallas contra Microsoft, Apple viró exitosamente hacia la industria de la música.

Respuesta A Los Cambios Del Contexto

En un proceso de planificación orientado a la innovación estratégica no sólo hay que transparentar las amenazas a la sustentación, sino que también las oportunidades que abren los cambios del contexto.

Productos de apple.

Suponga que estamos en 2001 en un taller con cualquiera de los sellos de música tradicionales (EMI, BMG, Sony Music, Warner Music, o Universal Music) que han dominado por muchos años esta industria.
Durante las sesiones de antecedentes los participantes deberían debatir sobre el papel que han tenido en este liderazgo las economías de escala, los beneficios de experiencia y las externalidades de red.
Todas éstas en relación con la búsqueda de los artistas, con la publicidad de los discos, con la red de retails, y con la red de radios donde son promocionados. Deberían recordar que las externalidades de red han generado un círculo virtuoso para los sellos líderes; los mejores artistas prefieren a los sellos con mayor acceso a retails y radios, y los retails y radios, a los sellos con los mejores artistas.
Luego, el debate se debería focalizar en las amenazas y oportunidades que depara el futuro. En particular, deberían presentarse números que permitan dimensionar el impacto de internet.
Con la red, los costos de búsqueda de los artistas bajan, ellos adquieren acceso directo a los consumidores, aparecen nuevos formatos de retail de CD como Amazon y nuevos medios de promoción. Y se empiezan a masificar nuevos formatos para distribuir el contenido, como el MP3 que hace mucho más fácil reproducir, diseminar y compartir entre millones de usuarios la música, y que ha exacerbado el problema de la piratería.
Las decisiones involucradas en el debate de cómo se debe responder a estos cambios son muy complejas, salvo la de explotar todas las oportunidades de promoción que ofrece la red.
¿Cómo el sello debe aprovechar oportunidades de retail en línea? ¿Qué impacto tendría en la relación con los retails tradicionales (Tower Records, Virgen y Wal-Mart) la entrada del sello a este negocio?
El tema de la piratería es sin duda el más complejo. ¿Cómo combatirla? ¿qué disuasivos, como demandas legales o virus, se pueden usar? ¿qué incentivos, como incluir DVD en los CD, se pueden dar para que los consumidores prefieran los productos tradicionales? ¿debe el sello ofrecer una alternativa legal para bajar de la red música MP3, a pesar de que esto aceleraría la obsolescencia de los CD?

Los negocios en dificultades necesitan esperanza, y los exitosos, paranoia.

En la sesión deberían exponerse estimaciones del costo que esta opción generaría por su impacto negativo en la utilidad del negocio de los CD.
Dados los compromisos que componían sus estrategias históricas, internet y el MP3 ofrecían más amenazas que oportunidades a los sellos discográficos. Después de analizar antecedentes con una reducción entre el 10 y 25% de las ventas de música los dos últimos años, los participantes del taller deberían haberse preguntado: ¿debe la empresa salirse de una industria que agoniza?

Amenazas Para Unos, Oportunidades Para Otros

Supongamos ahora que estamos en el 2001 en un taller con Apple. Grandes también eran las amenazas a su viabilidad de largo plazo, pero de naturaleza muy distinta a las de los sellos discográficos.
La mortal amenaza era que su principal línea de productos, sus computadores personales, enfrentaba al PC como sustituto imbatible.

Apple después de iPod + iTunes.

El problema era relativo a los tres principales elementos que diferenciaban un Apple de un PC: el sistema operativo, los software de aplicación y los microprocesadores.
Los tres tienen altos costos fijos de producción, por lo que están sujetos a grandes economías de escala y aprendizaje. Así, el que sólo el 2,5% de los computadores vendidos fueran Apple determinaba una desventaja en costos demoledora.
Por ejemplo, el tiempo para recuperar una inversión de US$1.000 millones en un sistema operativo que se vende a US$50 la unidad es alrededor de 10 semanas para Microsoft. Para Apple es cuatro años, toda la vida útil del producto. Para compensar esta desventaja Apple tendría que cobrar 20 veces más.

Lo brillante (y también cliché) es descubrir oportunidades en las amenazas.

Pero internet y el MP3 no implicaban amenazas de sustitución para los negocios tradicionales de hardware de Apple, los computadores, los tocadores de MP3, y los grabadores de CD.

Aumento del precio de las acciones de Apple en los últimos 5 años.

Así, Steve Jobs y su equipo pudieron focalizarse en las oportunidades que ofrecían internet y el MP3, y crearon una revolución en la industria de la música, al organizar el matrimonio del año entre el sexy iPod (hardware para escuchar música) y la atractiva iTunes (software para administrar y comprar música en línea). Los resultados han sido espectaculares (ver figuras 1 y 2). iPod fue lanzado en octubre de 2001. La semana siguiente al lanzamiento de la tienda iTunes, a fines de abril de 2003, el precio de las acciones de Apple aumentó en 32%.
Ya el año 2005 las ventas de iPod y de música en línea representaron aproximadamente el 33% y 6% de las ventas totales de Apple, respectivamente. El 2007, Apple vendió 53 millones de iPod, e iTunes mil millones de canciones. En enero de 2008 la música bajada de la red representaba en los Estados Unidos el 30% de las ventas y la distribuida en formato físico, 70%. En junio de 2007 Apple lanza iPhone, producto relacionado que le permitirá seguir escapando de la industria de los PC controlada por Microsoft e Intel.
Lo brillante es descubrir oportunidades en las amenazas. Eso hizo Apple al empaquetar dos bienes complementarios, la venta en línea de música, producto con derechos de propiedad difíciles de proteger, con el iPod, producto cuya propiedad es clara y transable.
En la medida en que la música comprada en iTunes quede mejor documentada y organizada en el iPod, muchos cultores de este objeto del deseo preferirán comprar la música antes que piratearla.
Nótese además que el negocio de Apple está asegurado independiente de la tendencia que siga el pirateo de música. Esto porque el valor del iPod para los consumidores crece en la medida en que exista mayor disponibilidad de música MP3, no importa si ésta es pirateada o comprada.
La industria de la música está viva. Pero la torta, que probablemente no reducirá su tamaño, se redistribuirá beneficiando a los productores de hardware.
Podemos imaginarnos durante el 2001, haciendo un taller con Steve Jobs y su equipo, escuchando antecedentes, debatiendo opciones y diseñando la revolución. Eso sería hacer estrategia en el nivel más alto.

Próximo domingo: El diseño de la estrategia de negocios.