Los proyectos son los medios para ejecutar la estrategia, no son fines en sí mismos, como ocurre en muchas empresas.

Ejecutar La Estrategia

Uno de los grandes dilemas que tienen hoy las empresas es cómo gestionar los proyectos.
Muchas empresas se llenan de proyectos y los gerentes generales no saben cómo evaluarlos ni cómo decir sí o no a las presiones de los diferentes ejecutivos.

Priorización de proyectos.

Muchos ejecutivos comprenden la importancia de la ejecución para el logro de los objetivos y metas de la organización, pero fallan al no contar con un proceso estructurado para identificar, alinear, seleccionar e implementar un conjunto de acciones o proyectos que entreguen dichos resultados.
Durante muchos años, los encargados de la gestión de los proyectos se han enfocado hacia la eficiencia en la gestión de éstos; es decir, “hacer el trabajo de ejecución de los proyectos bien” a través de actividades como asegurar que el cronograma y el presupuesto se ejecuten en el tiempo planificado y que se logren los entregables o productos esperados.
Se ha dejado a un lado su efectividad y alineamiento con la estrategia de la organización; es decir, asegurar que los proyectos sean estratégicamente correctos.
Este desalineamiento entre la gestión de los proyectos y recursos y la estrategia de la organización ha traído problemas inmensos en la optimización de los escasos recursos y, en consecuencia, de los objetivos y metas.

Impacto estratégico de proyectos.

Problema De Fondo

El problema de fondo se produce por no tener claro el enfoque estratégico en el que deben alinearse los proyectos. Es decir, asegurar que se tiene claro qué objetivos impactará el proyecto, qué metas moverá dicha palanca estratégica (el proyecto), qué indicadores van a monitorear el impacto de dicho proyecto.
En otras palabras, cuando no se tiene claro el enfoque estratégico al cual se alinean los proyectos, que representan los medios, se convierten en el objetivo (el fin) en sí mismo.
Este problema, en buena medida, ha sido subsanado por la gestión de los portafolios estratégicos a través de alinear el portafolio con la estrategia y asegurar el impacto de los mismos vía sus resultados en las principales metas de la organización.
Para ello sugiero ordenar los proyectos en una matriz como la que se ilustra en la Figura 1. Por un lado, cada proyecto debe ser analizado desde la perspectiva financiera, usando alguna estimación del valor económico que genera, como podría ser el ROI, o retorno sobre la inversión, que es el beneficio que el proyecto traerá, luego de cubiertos los costos asociados al mismo.
Para el cálculo de los beneficios del proyecto se utiliza información de potenciales impactos del proyecto (incrementos en ingresos, reducción de costos, reducción de productos de mala calidad, mejoras de eficiencia, reducción de tiempos de ciclo, etc.) tansformados en
consecuencias monetarias.
De igual forma se pueden utilizar otros criterios financieros para medir el retorno del proyecto, tales como valor presente neto (VPN), tasa interna de retorno (TIR), etc.
Por otro lado, se debe evaluar el impacto estratégico del proyecto (IEP). Para ello se puede utilizar el “modelo de puntuación ponderada” (ver Figura 2), que para el caso de la ejecución de la estrategia es fundamental que esté completamente alineado con los objetivos estratégicos, de tal forma que la puntuación total de cada proyecto mida su impacto potencial en el logro de los objetivos estratégicos; es decir, su grado de alineamiento con la estrategia de la organización.
La aplicación del modelo tiene tres pasos:

1. Calcular el peso ponderado o relativo de los criterios a evaluar (peso porcentual de cada objetivo estratégico).

2. Determinar el impacto estratégico potencial de cada proyecto.

3. Definir la puntuación ponderada total de cada componente o proyecto.

El primer paso del modelo es la determinación del peso porcentual ponderado o relativo de cada uno de los objetivos estratégicos, para cada una de las perspectivas del balanced scorecard.
Para esto se puede utilizar cualquier tipo de metodología que permita asignar dicha importancia relativa.
Los dos métodos más utilizados para encontrar dicha importancia relativa son el “proceso de jerarquía analítica” y “la comparación de factores”, ambos para ser utilizados en trabajos de grupo, en donde para facilitar la comparación entre los factores, únicamente se analiza la importancia relativa de dos factores a la vez, como, por ejemplo, que es más importante maximizar la rentabilidad o crecer en el mercado de productos actuales.
La diferencia radica en que el “método jerárquico analítico” compara todos los factores contra todos, de dos en dos a la vez, mientras que el “método de comparación de factores”, todos contra el seleccionado como más importante o referente, de dos en dos a la vez.

Hay dos modelos para alinear proyectos.

La definición de la relación, nivel de alineamiento o impacto entre un proyecto y los distintos objetivos estratégicos depende del criterio y conocimiento gerencial, de qué tanto dicho proyecto impactaría, si es que se llegara a implementar, en el logro de los objetivos estratégicos. Es decir, una predicción de desempeño, causa-efecto.
En otras palabras, “si implemento el proyecto” (causa), entonces tendré una alta probabilidad de obtener un “impacto” (efecto) en el logro de los objetivos.
Esta relación causa-efecto es la que permite garantizar, con una alta probabilidad, la fuerza de la relación o el grado de alineamiento entre los medios o proyectos y el logro de los objetivos estratégicos de la organización.

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Ya con el nivel de importancia o impacto promedio de cada proyecto, para cada uno de los objetivos estratégicos, se procede a realizar el tercer paso del procedimiento; es decir, realizar la puntuación ponderada total de cada proyecto.
Esta puntuación ponderada es clave, ya que cada objetivo tiene un nivel o ponderación relativa diferente que los otros, como fue identificado ya en el paso uno del proceso.

Monitoreo

Con la información provista, los altos ejecutivos están en condiciones de decidir qué proyectos van a incluir en la cartera.
Corresponde a continuación instaurar las instancias de revisión del avance de los proyectos seleccionados.
Los indicadores relacionados con cada uno de los proyectos del portafolio permiten evaluar el avance de cada uno y del portafolio en su totalidad.
Típicamente entre los indicadores de proyecto (llamados indicadores cualitativos) se deben incluir mediciones de comparación de lo ejecutado versus lo planificado, en cuanto a cronogramas y tiempos, presupuestos, productos y entregables, etc.
Si existen desviaciones, se deben tomar acciones correctivas; si no, se debe seguir de acuerdo al plan. Se revisan tanto alcances (actividades y entregables) como tiempos y presupuestos, para asegurar el equilibrio en la ejecución del proyecto.
Adicionalmente, se podrían considerar indicadores de impacto o resultado en la medida en que se disponga de esa información.

El Seguimiento

Algunos ejecutivos suelen hacer seguimiento de solamente los proyectos estratégicos sin considerar los objetivos.
También he visto gerentes que sólo hacen seguimiento de las metas asociadas a los indicadores que miden los objetivos.
Ni uno ni lo otro es correctamente aceptable. Lo adecuado es monitorear el desempeño de ambos.
Los objetivos estratégicos representan lo que quiero conseguir en el largo plazo (tres a cinco años) y para ello defino indicadores y metas.
Los proyectos estratégicos son iniciativas de corto plazo (un año). Por lo tanto, lo lógico es monitorear el desempeño de ambas cosas: cómo voy en los resultados en comparación con las metas asociadas a objetivos estratégicos y cuál es el avance que estoy teniendo en mis proyectos estratégicos en relación con la carta Gantt original.
De este modo, controlo cuán cerca estoy de conseguir mi visión de futuro y el plan de acción que he decidido seguir.
Si sólo controlo los proyectos podría ocurrir que piense que estoy consiguiendo lo que me propuse para alcanzar el largo plazo, siendo que no.
Si bien los proyectos (tácticas) son causales de los objetivos estratégicos, esto no garantiza que desarrollando los proyectos se conseguirán los objetivos.

No confundir objetivos y proyectos estratégicos.

Por otro lado, si sólo controlo los indicadores de mis objetivos estratégicos, podría ocurrir que esté actuando sólo en monitorear el largo plazo, pero no los proyectos que me lleven a conseguir el futuro.

¡Hasta el jueves!

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