Un proceso defectuoso puede provocar un producto inadecuado, inventarios excesivos o la mala atención en un banco.
Cadenas de decisiones
Todo producto es fabricado a través de una serie de operaciones interconectadas entre sí, en las que ciertas cosas son transformadas en otras, y se consumen recursos. Esto es lo que llamamos un proceso.
El concepto es amplio y puede ir desde una simple operación como cortar pliegos de papel en hojas más pequeñas, hasta la fabricación de un avión. También lo son las acciones que llevan a la atención de un cliente en un banco.
Los procesos se pueden encadenar entre sí, contener otros subprocesos, y así sucesivamente. Entenderlos es fundamental para tomar decisiones sobre el mejoramiento de un sistema.
¿Línea o taller?
Figura 1
Hay dos organizaciones básicas de procesos que son el punto de partida en todos los análisis (ver Figura 1).
Una de las más conocidas es la llamada “línea”. Cuando los procesos se organizan en línea, esta se divide en estaciones consecutivas que realizan operaciones para la fabricación de un producto.
Las líneas son sinónimo de eficiencia y esto dice relación con su especialización para fabricar un producto específico, o con pocas variaciones: cada estación está especializada en un conjunto de etapas de la producción de un tipo específico de producto.
La flexibilidad no es gratis.
Una buena línea debe estar adecuadamente “balanceada”: los tiempos requeridos en cada una de las estaciones deben ser similares, lo que le permite funcionar a un ritmo constante y con una alta utilización de recursos.
En contraste con la línea, tenemos la estructura de “talleres” o “procesos intermitentes”, organización habitual en una empresa que fabrica una gran variedad de productos.
En este caso, las estaciones no están especializadas en productos específicos, sino que en operaciones o tareas que se aplican a distintos trabajos. Por ejemplo, en una imprenta que fabrica decenas de productos diferentes, un centro de trabajo que hace impresión a cuatro colores procesa muchos pedidos con diseños muy distintos.
¿Cuál organización es mejor? Eso depende de los objetivos del negocio: las organizaciones en forma de taller son más “flexibles” que las líneas y serán adecuadas para una gran variedad de productos, pero si tenemos un solo producto con pocas opciones y queremos fabricarlo a un gran volumen, una línea resultaría más adecuada.
La flexibilidad, por otro lado, no es gratis: es más complejo gestionar una organización de taller, al haber muchas alternativas de rutas para las diversas órdenes.
Casi todas las organizaciones productivas presentan una mezcla de estas dos organizaciones, y la estructura de procesos evoluciona con el tiempo según los ciclos de negocio de la empresa.
Hay que medirlos
Medir el rendimiento de los procesos es fundamental para identificar potenciales problemas, y existen diversas mediciones que podemos hacer en un sistema.
Productividad es una de las básicas y corresponde a la relación entre lo producido y los recursos consumidos. Este concepto en forma global puede evaluar la empresa completa y se relaciona al margen de utilidades, pero a nivel “micro” mide actividades individuales.
Supongamos que en un área de una fábrica los empleados trabajan durante ocho horas y producen 400 unidades en el día. La productividad parece ser de 50 unidades por hora. Sin embargo, si debido a problemas de calidad el 20% de los productos resultan defectuosos y deben ser descartados, la productividad útil real del sistema será de 40 unidades por hora, menos que la capacidad productiva ideal.
Por otro lado, si las piezas producidas son enviadas a otra área de la empresa donde hay un “cuello de botella” que procesa sólo 35 unidades por hora, entonces deberemos trabajar a 35 piezas por hora y podríamos ser evaluados como “improductivos” al no estar usando la capacidad completa.
Pero, ¿qué sentido tiene fabricar cosas que no se podrán usar? El problema obviamente es otro: la estructura y desbalance impide que saquemos un mejor rendimiento del sistema completo.
La eficacia se mide también por la forma en que llegamos a nuestros clientes. Esto lleva a definir mediciones relativas a cumplimiento de plazos de entrega y calidad del producto final.
En forma análoga, para cumplir adecuadamente con la producción, las componentes de nuestros productos deben llegar a los puestos de trabajo que las necesitan en el momento oportuno y deben ser de la calidad especificada.
Ambos casos ilustran indicadores de cumplimiento de plazos de entrega y también de calidad; uno de ellos tiene una orientación externa y el otro, interna.
Los niveles de inventarios son también un indicador interesante de estudiar, ya que los inmovilizados representan costos financieros, directos de bodegaje y conservación.
El exceso de inventario de productos terminados representa costos, pero también puede reflejar ineficiencia en cumplir con el programa de producción.
Otro aspecto importante cuando se miden distintos indicadores de rendimiento es la variabilidad. Supongamos, por ejemplo, que una pizzería promete entregar pedidos a domicilio en 40 minutos, y otra, de la cuadra siguiente, promete lo mismo.
Después de recopilar estadísticas de atención se descubre que nuestra pizzería entrega pedidos en promedio en 40 minutos, pero que el tiempo de entrega puede llegar a variar hasta en 15 minutos, mientras que en el caso de la competencia la variación es de sólo 5 minutos.
Es bueno compararse
¿Quién lo está haciendo mejor? Cuando se comparan medidas de rendimiento es importante, entonces, observar no sólo los promedios, sino también su variabilidad y la evolución de los indicadores.
Disponiendo de un conjunto de indicadores podemos preguntarnos si estamos funcionando bien. Es difícil responder a esa pregunta en forma absoluta, así que una manera de hacerlo es compararse con algún referente. Hacer esto en forma sistemática se conoce como Benchmarking, metodología que sistematiza indicadores y permite compararlos con los de otras organizaciones, para aprender de las mejores prácticas.
Este enfoque, desarrollado en los 80, se puede usar también para comparar procesos similares, aunque estén en rubros industriales diferentes. En el caso de la pizzería, el proceso de reparto puede ser muy similar al utilizado para películas, medicamentos, sushi, etc.
Procesos en servicios
En la peluquería el cliente percibe de inmediato un error, en el ensamblado de un auto, no.
Una parte esencial de las economías de los países corresponde hoy al sector servicios y aquí es igual de importante medir y evaluar los procesos.
Las operaciones de servicio presentan, eso sí, ciertas características que es bueno puntualizar ahora.
Desde luego, muchos elementos de un servicio son “intangibles”, lo que genera percepciones distintas entre distintos clientes. Esto hace más complejo, por ejemplo, la medición de indicadores de calidad.
Pero también es importante tener en consideración otra característica de los procesos de servicio y que los diferencia de los manufactureros: en servicios el cliente es parte integral del proceso de “fabricación” del servicio.
Cuando se fabrica un automóvil, éste es un proceso manufacturero en el cual el cliente no juega papel alguno (desde luego, los clientes fueron tomados en cuenta en el diseño, estimaciones de ventas, etc., pero en la fabricación en sí el cliente no está presente).
En cambio, un corte de pelo (que es un servicio) no se puede hacer sin “la cabeza del cliente”.
Entender esta diferencia es fundamental: las decisiones que tomemos sobre los procesos de servicios afectarán a los clientes mucho más rápido que en un proceso manufacturero, dejando poco espacio o tiempo para correcciones en caso de mala calidad: si se comete un error en una parte del ensamblado del auto, esto se puede reparar (aunque genere costos indeseados) y el cliente final nunca sabrá de eso.
Pero si el peluquero usa la tintura equivocada en un cliente, el daño está hecho y es percibido de inmediato.
El cliente es parte integral de la “fabricación”.
Por otro lado, la eficiencia de los procesos en servicios también muchas veces depende de que los clientes hagan “eficientemente” su parte del proceso, y eso no está muchas veces bajo nuestro control.
Sin embargo, igual tiene impacto en la eficiencia y efectividad global del sistema.
Todas estas características hacen de la gestión de operaciones en servicio un tema complejo pero de gran relevancia.
¡Hasta el sábado!
