En la empresa no todo lo importante es estratégico, pero lo estratégico es lo más importante.

Foco estratégico

En la primera clase, del jueves pasado, mostramos el Diamante de la Excelencia Organizacional© como una metodología que satisface los requerimientos de la empresa moderna en materias de control de gestión estratégica.
También señalamos que utilizaríamos este modelo a lo largo de todo este curso de la clase®ejecutiva.

.. De Twitter

El modelo señala que si quieren tener éxito con el control de gestión moderno, y en definitiva con la estrategia, ésta tiene que tener foco, ya que de otra forma nos vamos a desperdigar (“quien mucho abarca poco aprieta”).
De ahí la importancia de tener foco. Una estrategia focalizada tiene mayor probabilidad de ser ejecutada correctamente, que una desperdigada y que trata de abarcar mucho.
Por consiguiente, un control de gestión estratégico poco focalizado, es decir, con cuanto indicador exista, termina generando descontrol. Es fundamental entonces, obligarse a priorizar y a optar por aquellas cosas más estratégicas.
Suena bonito, pero de acuerdo con mi experiencia, a los gerentes les cuesta mucho dejar cosas fuera. Todo les resulta importante. Pero es ahí, justamente, donde está la clave. No todo lo importante es estratégico. Estratégico es sólo aquello que genera ventaja competitiva. Si no es así, puede ser importante pero no estratégico.
Dejar lo no estratégico fuera, no significa que no va a dejar de controlarlo. No se preocupe, siempre va a haber alguien que se haga cargo de eso. Es parte de su pega.
Pero, le aseguro que hay muy pocos (créanme, casi nadie) preocupados por la estrategia. Por ello, eso es en lo que hay que focalizarse, eso es lo que hay que controlar.
Cuando hablamos de empresas exitosas, que han logrado excelencia organizacional en un mercado en particular, estamos pensando en compañías que poseen un foco estratégico único, además de modelos de negocio claramente diferenciados, que responden eficientemente en entregar valor para los clientes en forma consistente.

“Poco” pero buen control: quien mucho abarca poco aprieta.

Herramientas para alcanzarlo

Veamos a continuación algunas herramientas para alcanzar el foco estratégico.

1. Factores críticos del éxito. Una posible metodología para lograr el foco estratégico es definir los principales desafíos estratégicos de la empresa o impulsores críticos o conductores organizacionales claves para conseguir el éxito en los próximos 3 a 5 años.
Por ejemplo, una cadena de restaurantes de comida rápida concluyó, tal como se aprecia en la Figura 1, que tenía 10 factores fundamentales para conseguir su visión estratégica.

Figura 1

2. Mapa estratégico. Es una de las herramientas modernas más eficaces para asegurar el foco. Es una representación gráfica de cómo la empresa piensa alcanzar su visión y definir una propuesta valorada por el cliente, diferenciadora de la competencia y rentable. Es un modelo de cómo la empresa pretende agregar valor en los próximos 3 a 5 años.
La estrategia se podría comunicar en forma verbal (por ejemplo, haciendo que el gerente general se pare delante de sus empleados y les cuente cuál es el futuro de la empresa y lo que quiere hacer para alcanzarlo), o en forma escrita en un documento Word.
Sin embargo, sería mucho mejor que se entregara un dibujo o una gráfica que explique cuál es el camino. De otra forma, la gente puede no entender cabalmente el mensaje o se olvide rápidamente y no logre retener lo expresado verbalmente o por escrito.

Figura 2

¿Y cómo estructuramos el mapa de la estrategia en una empresa? Igual que todos los mapas. Es decir, hay que hacer un dibujo, trazar el norte, mostrar el camino, etc.
Específicamente, esto significa que hay que partir por el punto final: es decir, por nuestra visión o meta madre. Por lo general esto equivale a alcanzar un cierto nivel de resultados en un plazo de 3 a 5 años.
Luego la pregunta es cómo lo vamos a lograr. Normalmente, uno debiera aquí establecer las estrategias de crecimiento de ingresos y la de productividad o ahorro de costos que me llevará a los resultados. Acto seguido deberé preguntarme cómo lo hago para aumentar mis ingresos de la forma definida.
La respuesta debiera ir por el lado de la propuesta de valor a mis clientes. En otras palabras, si logro armar una oferta atractiva y diferenciadora, mis clientes tenderán a comprar más.
Y ¿cómo genero mayores niveles de productividad? Necesariamente detectando cuáles son mis procesos críticos (el 80/20), y actuando sobre ellos para aumentar la eficiencia.
Siguiendo con la serie de preguntas, la que corresponde es: cómo lo hago para alcanzar la propuesta de valor ofrecida a mis clientes.
Sin lugar a dudas, debo asegurarme de que los procesos que soportan esa propuesta de valor estén siendo observados con dedicación estratégica. De otra forma no podré lograr jamás lo que quiero entregarles a mis clientes.

Figura 3

Finalmente, la pregunta es cómo hago para que los procesos críticos funcionen con eficiencia y efectividad. Para ello necesito contar con gente competente, tener una cultura organizacional afiatada y recursos tecnológicos.
Estas preguntas nos permitirían armar el mapa estratégico de una empresa, que se podría segmentar en áreas o perspectivas. El primer conjunto de preguntas apuntaba a aspectos financieros, el segundo a asuntos relacionados con los clientes, luego a temas sobre nuestros procesos y, finalmente, acerca del know how y los recursos tangibles e intangibles.
El mapa estratégico impulsa el foco ya que obliga a seleccionar, en una página, aquellos objetivos que son críticos para alcanzar la visión de la empresa.
Por definición, un buen mapa estratégico debiera tener pocos objetivos. De otra forma pierde foco y su capacidad para transmitir en forma clara la ruta que se ha adoptado en un periodo estratégico, para lograr la visión de la empresa.
La mejor forma es definir en no más de 2 a 3 líneas o temas estratégicos (cortes verticales), alrededor de los cuales tendremos objetivos estratégicos. En la Figura 2 se aprecia una ruta crítica del mapa estratégico de la cadena de restaurantes mencionada.
El desafío, entonces, es estructurar un mapa estratégico que sea: focalizado (en los pocos temas y acciones que generan ventaja competitiva); claro (sin demasiados objetivos ni rebuscados); comunicable (que transmita fácilmente el cómo hay que ejecutar la estrategia); integral (que contenga todos los elementos fundamentales que se requieran para comunicar los distintos frentes que se deben abordar en forma balanceada); estructurable en una página (los mejores mensajes son aquellos que son posibles de transmitir en un espacio limitado. Por el contrario, los muy extensos son imposibles de retener).

3. Mapas de aprendizaje: Un estudio global realizado por la American Management Association llegó a la conclusión de que el factor más importante a la hora de ejecutar una estrategia es crear una estrategia clara y entendible por aquellos que deben ejecutarla.
Por otra parte, Bossidy y Charan en su excelente libro “Ejecución” exponen que en el proceso de ejecución de una estrategia hay tres actividades clave: involucrar a las personas, tener un proceso formal de ejecución y alinear los procesos operacionales a la estrategia.
Sin lugar a dudas, el primero es el más importante y el más difícil: cómo involucrar a las personas con la estrategia.
Una alternativa interesante es realizar un mapa de aprendizaje. Este consiste en una ilustración conceptual de lo que representa la estrategia. Para ello se hacen participar varios grupos de una organización para que ellos coloquen en un dibujo cómo ven la estrategia (ver Figura 3). Luego de varias iteraciones y discusiones, se llega a una expresión visual definitiva de los principales desafíos estratégicos.
En síntesis, mantenga el foco a como dé lugar, de otra forma se confundirá, perderá fuerza y no podrá controlar bien la gestión. Para ello, seleccione aquello que es más estratégico, lo que genera ventaja competitiva, lo que realmente “mueve la aguja” y estructúrelo en un diagrama que muestre las relaciones causa-efecto. Deje fuera acciones que a lo mejor son importantes, pero no le generarán valor agregado en este periodo estratégico.
Finalmente, asegúrese de que el diagrama sea simple (mapa estratégico o de aprendizaje, o como un diagrama sui generis), puesto que no sólo lo va a usar para plasmar el camino que debe seguir para agregar valor, sino que también para comunicar la estrategia a los que la deben ejecutar.
¡Hasta el jueves! ¡Siguen abiertas las matrículas!

Este curso es parte de los diplomados UC en Gestión Estratégica y Control de Gestión.?

El mapa tiene que ser simple y claro, para que comunique con fuerza.