Los gerentes piensan que todo es importante, pero atención, porque no todo lo importante es estratégico.

Foco Estratégico

Son muy pocos, o nadie, los que se ocupan de que la estrategia se cumpla

El lunes pasado mostramos el Diamante de la Excelencia Organizacional como la metodología que usaremos a lo largo de todo este curso.

El modelo señala, en su primera etapa, que si quieren tener éxito con el control de gestión moderno, y en definitiva con la estrategia, ésta tiene que tener foco, ya que de otra forma nos vamos a dispersar.

¿Cómo estructuramos el mapa de la estrategia de una empresa? Como todos los mapas, con un dibujo, trazando un norte.

De ahí la importancia de tener foco. Una estrategia focalizada tiene mayor probabilidad de ser ejecutada correctamente que una desperdigada y que trata de abarcar mucho. Por consiguiente, un control de gestión estratégico poco focalizado termina generando descontrol.

Es fundamental entonces obligarse a priorizar y a optar por aquellas cosas más estratégicas. Suena bonito, pero, de acuerdo con mi experiencia, a los gerentes les cuesta mucho poder dejar fuera cosas. Todo les resulta importante. Pero es ahí justamente donde está la clave. No todo lo importante es estratégico. Estratégico es sólo aquello que me genera ventaja competitiva. Si no es así, entonces puede ser importante, pero no estratégico.

Dejar lo no estratégico fuera no significa que no va a dejar de controlarlo. No se preocupe, siempre va a haber alguien que vea lo no estratégico. Es parte de su pega. Por otro lado, le aseguro que hay muy pocos (créanme, casi nadie) preocupados por la estrategia. Por ello, eso es lo que hay que controlar.

Mapa estratégico

Una de las herramientas modernas más eficaces para asegurar el foco estratégico en las empresas es el mapa estratégico. Este es una representación gráfica de cómo la empresa piensa alcanzar su visión y definir una propuesta valorada por el cliente, diferenciadora de la competencia y rentable. Es un modelo de cómo la empresa pretende agregar valor en los próximos tres a cinco años.

Figura 1

La estrategia se podría comunicar en forma verbal (por ejemplo, haciendo que el gerente general cuente cuál es el futuro de la empresa y lo que quiere hacer para alcanzarlo), o en forma escrita en un documento word. Sin embargo, sería mucho mejor un dibujo o una gráfica que explique cuál es el camino a seguir. De otra forma puedo no entender bien lo que se me quiere decir o puede que se me olvide rápidamente y no logre retener lo expresado.

Pasa lo mismo cuando debemos ir a visitar un cliente nuevo. Lo que hacemos es imprimir el mapa para ir viendo el camino.

Con un dibujo simple

¿Y cómo estructuramos el mapa de la estrategia en una empresa? Igual que todos los mapas. Es decir, hay que hacer un dibujo, trazar el norte, mostrar el camino, etc. Esto implica comenzar por el punto final: es decir, por nuestra visión o meta madre. Por lo general esto equivale a definir el nivel de resultados que queremos alcanzar en un plazo de tres a cinco años. A continuación uno se debe preguntar cómo lo va a lograr.

Texto guía del curso sin costo para los matriculados.

Veamos cómo construir un mapa. Para ello vamos a considerar el siguiente ejemplo. Supongamos que somos los dueños de una librería que tiene sólo dos locales, ambos en el centro de Santiago, destinados a la venta de libros, principalmente novelas. Asumamos además que los dueños, junto a los principales ejecutivos, han diseñado una nueva visión consistente en duplicar la compañía en tres años para agregarle más valor a esta pequeña empresa (Figura 1).

La estrategia que han diseñado para alcanzar esa visión consiste en convertirse, en un plazo de cinco años, en una importante red de librerías, con sucursales en los principales centros comerciales del país, con una oferta variada de libros, tanto técnicos como novelas, y con una tienda de café al interior, con el fin de mejorar la experiencia al cliente (al estilo de las principales librerías de EE.UU.).

• Paso 1: Perspectiva financiera. Normalmente, uno debiera aquí establecer la estrategia de crecimiento de ingresos y la de productividad o ahorro de costos que llevará a los resultados esperados. La estrategia de crecimiento, tal como se ha dicho, consiste en configurar nuevos locales de venta en los principales centros comerciales (malls) del país. Por otro lado, junto con crecer, la empresa debe ocuparse de aumentar la productividad. La eficiencia financiera debiera venir por un adecuado manejo de los inventarios.

• Paso 2: Perspectiva de clientes. Acto seguido, deberé preguntarme cómo hago para aumentar los ingresos de la forma como lo definí. La respuesta debiera ir por el lado de la propuesta de valor a mis clientes. En otras palabras, si logro armar una oferta atractiva y diferenciadora, mis clientes tenderán a comprar más.

En el caso de la librería, podríamos decir que nuestra propuesta de valor debiera consistir en ofrecerles una verdadera experiencia de compra (que al entrar a la librería se sientan atraídos a comprar, por el diseño arquitectónico de la librería, por la forma como están dispuestos los libros, por la cafetería donde puede pasar un rato agradable hojeando libros mientras se toma un café, por la atención de sus vendedores, etc.).

• Paso 3: Perspectiva de procesos. En este paso hay que asegurar que la propuesta de valor y la productividad financiera se puedan sostener mediante procesos internos robustos y eficientes. En el caso de la librería, debo contar con dos procesos críticos: la generación de innovaciones creativas que generen una arquitectura, espacios y displays atractivos para el cliente, y un proceso comercial (precios, mix de libros y publicidad) rentable e interesante para el cliente. Por el lado de la productividad debemos apalancar la reducción de inventarios mediante un proceso logístico muy eficiente.

• Paso 4: Perspectiva de aprendizaje y desarrollo. Finalmente, la pregunta que cabe hacerse es cómo hago para que los procesos críticos funcionen con eficiencia y efectividad. Para ello, necesito contar con gente competente, tener una cultura organizacional afiatada y apoyarme con recursos tecnológicos.

En el caso del ejemplo, necesitamos ejecutivos que puedan manejar una cadena de librerías y vendedores que sepan asesorar a los clientes con un servicio impecable. También tecnologías de información que permitan manejar la cadena de suministro en forma integrada y efectiva.

El mapa estratégico impulsa el foco, ya que obliga a seleccionar, en una página, aquellos objetivos que son críticos para alcanzar la visión. Por definición, un buen mapa estratégico debiera tener pocos objetivos, ya que de otra forma pierde foco y su capacidad para transmitir en forma clara la ruta que se ha adoptado en este periodo estratégico para lograr la visión de la organización.

Resumen del mapa

El desafío es estructurar un mapa estratégico que sea:

• Focalizado, en las pocas cosas que me van a dar ventaja competitiva. Como se puede apreciar en la figura, el mapa se concentra en aquellos aspectos que son parte fundamental de la nueva estrategia de la librería.

.. De Twitter.

• Claro, sin demasiados objetivos, ni rebuscados. Como vemos en la figura, sólo nueve objetivos estratégicos fueron necesarios para plasmar la estrategia.

• Comunicable, es decir, que se pueda transmitir fácilmente el cómo hay que ejecutar la estrategia. El mapa que se muestra en la Figura 1 es simple y, por lo tanto, se puede transmitir en forma relativamente amigable.

• Integral, de modo que contenga todos los elementos fundamentales que se requieran para comunicar los distintos frentes que se deben abordar en forma balanceada. En el mapa podemos apreciar objetivos de resultado (los financieros) y objetivos de causa (los de clientes, procesos y aprendizaje).

• Estructurable en una página. Los mejores mensajes son aquellos que son posibles de transmitir en un espacio limitado. Por el contrario, los mensajes muy extensos son imposibles de retener.

En síntesis, mantenga el foco a como dé lugar, de otra forma se diluirá, perderá fuerza y no podrá controlar la gestión como se debe. Para ello, seleccione aquello que es más estratégico, lo que realmente genera ventaja competitiva, lo que “mueve la aguja” y estructúrelo en un diagrama que muestre las relaciones causa-efecto. Deje fuera cosas que a lo mejor son estratégicas, pero que no son prioritarias para este período estratégico en cuestión.

Finalmente, asegúrese de que el diagrama sea simple, puesto que lo va a usar tanto para seguir el camino como para comunicar la estrategia a quienes la deben ejecutar.

Hasta el lunes.

Mantenga el foco a como dé lugar, de otra forma se diluirá, perderá fuerza y no podrá controlar la gestión como se debe.