El alineamiento del equipo es una de las tareas clave del líder.

Objetivos 3CD

Es una forma de alineamiento táctico

En la clase del sábado pasado abordamos uno de los factores que explican la motivación y la cohesión de los equipos. Se trata del compromiso, el cual —en nuestra opinión—se logra si contamos con un “Propósito” estratégico que sea significativo para el equipo y/u organización.

En nuestra experiencia de consultoría con empresas con fines de lucro se nos ha planteado que el compromiso sólo es posible de lograr con incentivos y/o planes de desarrollo atractivos que retengan a los talentosos.

Estamos convencidos de que se puede ir más allá si comenzamos a vislumbrar a las empresas como sistemas sociales, insertas en una comunidad de la que obtienen recursos y a la cual destinan el producto de su actividad.

En efecto, no sólo en expediciones deportivas de alto rendimiento ello es posible. Allí están como fuertes testigos las organizaciones sin fines de lucro que atraen, retienen y desarrollan a personas muy talentosas, logrando un compromiso e identidad destacable con la finalidad de la organización.

La invitación es a transgredir el concepto predominante de que la finalidad de las organizaciones es crear valor sólo medido con las utilidades que generan. La creación de valor que impulsa y compromete es aquella que está anclada en un propósito que destaque la contribución a toda la comunidad en que está inserta la empresa.

Tarea clave del líder

El alineamiento del equipo es una de las tareas clave del líder. En la clase pasada aprendimos la importancia de alinear al equipo u organización en un “Propósito” trascendente, desafiante y descalzado, un enunciado que defina el para qué de la organización, el sentido del trabajo colaborativo.

Podríamos decir que alinear a la organización en un propósito compartido corresponde al alineamiento estratégico, aquel norte que nos indicará el camino y sentido de contribución.

Figura 1

Sin embargo, hay que implantar ese propósito estratégico, surgiendo así el alineamiento táctico que nos provee lo que hemos denominado los “Objetivos 3CD”.

Debemos a Peter Drucker que en su libro de 1954 “The practice of management” desarrollara una de las poderosas herramientas de gestión, nos referimos a la Administración por Objetivos (APO), de la cual hemos aprendido la importancia de establecer objetivos, efectuar seguimiento y evaluación de los resultados.

Cuatro características

Coincidimos con Peter Drucker en que no basta con enunciar objetivos para que éstos definan la dirección y activen el esfuerzo de los colaboradores. Es necesario, en nuestra opinión, que el líder asuma otra de las tareas clave, la de establecer estos objetivos 3CD, los cuales deben cumplir con los siguientes cuatro atributos:

Claros: Que toda la organización o equipo los entienda en forma similar. Si lo piensa, ello va más allá de un desafío de redacción.

Conocidos: Que sean conocidos por toda la organización y el equipo. Considere que el líder es el principal mensajero y la comunicación cara a cara es más eficaz.

Comunes: Que sean “nuestros objetivos”, reto mayor de persuasión del líder.

Desafiantes: Que induzcan a la acción, que realmente entusiasmen emocionalmente.

Triángulo de habilidades personales

Estamos convencidos de que el liderazgo se aprende ejerciendo y de ahí que pongamos el acento en su práctica.

Este enfoque nos ha hecho formular el desempeño de los colaboradores como un conjunto de habilidades, tan sólo para poner el acento en la acción, sin desconocer que el comportamiento de una persona dentro de una organización no sólo depende de sus fortalezas (de lo que puede hacer), sino también de su motivación (lo que quiere hacer) y de sus conocimientos (lo que sabe hacer).

.. De Twitter

Hecha esta aclaración, postulamos que para la formación y desarrollo del equipo no sólo se debe poner foco en las habilidades técnicas, sino también en las malamente denominadas “habilidades blandas”, que de blandas tienen poco porque son las más difíciles de modificar. Nos referimos a las habilidades personales y sociales.

Es cada vez más evidente que las habilidades técnicas, la pericia de hacer algo, es insuficiente para el éxito profesional y laboral. En algunos roles y posiciones, en un fenómeno cada vez más extendido en las organizaciones, las habilidades técnicas quedan a merced de las habilidades personales y sociales del colaborador, llegando a opacar lo destacable del conocimiento técnico.

En ocasiones, se está dispuesto a no contratar a la estrella, en la convicción de que lo relevante será la interdependencia y conexión social de los miembros del equipo.

No queremos, sin embargo, que se piense que hay que descuidar las habilidades técnicas: si queremos excelencia, no sólo importará que el equipo se lleve bien y cuente con una disciplina personal de trabajo, sino también con un nivel destacable en lo técnico. Se trata de equilibrar, no de irnos al otro extremo.

El papel del líder

No queremos dar la impresión de que sea fácil el desarrollo de las habilidades personales y sociales, por ello vamos en auxilio del líder, quien debe procurar que el equipo sea un todo que esté equilibrado en estas tres dimensiones, ya que en lo personal siempre habrá preferencias o destrezas de comportamiento.

La invitación es a transgredir el concepto predominante de que la finalidad de las organizaciones es crear valor sólo medido con las utilidades que generan.

Triángulo de habilidades y la dirección de personas

Hemos destacado la ventaja de utilizar el triángulo de habilidades para decidir quién formará parte del equipo, destacando la necesidad de adoptar criterios de selección en tres dimensiones: las habilidades técnicas (lo tradicional), las personales y sociales.

No deja de ser un reto para el líder el definir la metodología que aplicará para evaluar las habilidades personales y sociales, existiendo un relativo escaso avance en el desarrollo de instrumental confiable al respecto y aquellos métodos más eficaces (role playing, simulaciones) resultan prohibitivos para la mayoría de las organizaciones.

Qué hacer cuando el equipo está formado

Sin embargo, ¿qué pasa si el equipo está formado?

El triángulo de las habilidades ofrece un enfoque de evaluación del tipo de competencias o habilidades que deben considerar quiénes deben seguir y salir del equipo, y para quienes se quedan, determinar dónde están las brechas de desarrollo a impulsar.

Texto guía del curso sin costo para los matriculados

Las habilidades en cuanto a estándar de desempeño surgen del “Propósito” estratégico y de los objetivos 3CD que se van enunciando para alcanzar dicha definición estratégica.

Es decir, del “Propósito” surgirá el tipo de combinación de triángulo de habilidades que cada equipo deberá contar para que los objetivos 3CD se puedan cumplir, impulsando así el cambio y desarrollo de las capacidades y umbrales de desempeño en cada una de estas tres dimensiones.

El rol del líder será impulsar con decisión y compromiso estos usuales procesos de la dirección de personas.

La experiencia de Los Pelambres

Hace algunos años, en la empresa minera Los Pelambres, IV Región, Chile, Ignacio Flores, MBA de la Universidad Católica, adaptó y aplicó el triángulo de las habilidades como un sistema de evaluación de desempeño.

Los resultados fueron sorprendentes, ya que el triángulo no sólo aportó mejor información sobre la actuación de los miembros del equipo, sino que también expandió el ámbito de interacción entre el líder y los colaboradores, motivándose estos últimos a asumir retos menos instrumentales y quizás más relevantes para un desempeño compartido, como es el desarrollo de las habilidades personales y sociales.

Columna opinión Rodrigo Jordán

Ejecutivos y reflexivos siempre

No resulta fácil, en una vida cotidiana signada por la ansiedad, la acción y la rapidez

Una de las expectativas más extendidas en el mundo de los negocios es que el líder decida y decida rápido, que sea ejecutivo, que se oriente a la acción.

Hace ya varias semanas nos visitó un psicólogo, que advertía sobre la toma de decisiones rápida. Me refiero a Daniel Kahneman, quien plantea que en la toma de decisiones nos rigen dos sistemas: el rápido y el lento. El rápido es la propuesta por defecto y basada en nuestra experiencia que se nos ofrece automáticamente y que, neuronalmente, lo planteas como pensamientos que se nos ocurren al decidir, es decir, un decidir intuitivo y automático.

Una de las oportunidades extraordinarias que tiene la actividad de subir montañas es el tiempo que te da para reflexionar.

Como parte de un ejercicio de voluntad, estaría el sistema lento de tomar una decisión, por cuanto se trataría de crear una línea de pensamiento, lo que no es usual y por ende requeriría más esfuerzo. Es un sistema de pensamiento lento y deliberado, que requiere de un autodominio para no sucumbir a la decisión que nos ofrecemos por defecto.

Muchos de nosotros hemos estado enfrentados a momentos importantes y cruciales, en que debemos decidir un asunto que tendrá grandes consecuencias. Son momentos en que nos damos cuenta de la necesidad de reflexionar y evaluar convenientemente todas las opciones, a fin de superar el reto o desafío.

A pesar de lo anterior, ello no resulta fácil en una vida cotidiana signada por la ansiedad, la acción y la rapidez. No falta aquella situación en que nos sorprendemos nosotros mismos de ir inmediatamente al resumen, al capítulo de las conclusiones, sin haber tomado debida nota de los hechos.

Una de las oportunidades extraordinarias que tiene la actividad de subir montañas es el tiempo que te da para reflexionar. La espera de la “ventana de buen tiempo”, el momento oportuno, es la invitación para que en el campamento base reflexionemos sobre lo que pasa y nos pasa.

Indudablemente, una de las habilidades personales más urgentes de desarrollar es la capacidad de reflexionar en medio de la acción, convirtiéndonos en ejecutivos reflexivos, percibiendo el momento en que una decisión debemos dejarla que se adopte por el sistema rápido y cuando, otra, debe hacerse con esfuerzo y tranquilidad.

Vamos al resumen, al capítulo de las conclusiones, sin haber tomado debida nota de los hechos.

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