El alineamiento del equipo es una de las tareas clave del l铆der.

Objetivos 3CD

Es una forma de alineamiento t谩ctico

En la clase del s谩bado pasado abordamos uno de los factores que explican la motivaci贸n y la cohesi贸n de los equipos. Se trata del compromiso, el cual 鈥攅n nuestra opini贸n鈥攕e logra si contamos con un 鈥淧rop贸sito鈥 estrat茅gico que sea significativo para el equipo y/u organizaci贸n.

En nuestra experiencia de consultor铆a con empresas con fines de lucro se nos ha planteado que el compromiso s贸lo es posible de lograr con incentivos y/o planes de desarrollo atractivos que retengan a los talentosos.

Estamos convencidos de que se puede ir m谩s all谩 si comenzamos a vislumbrar a las empresas como sistemas sociales, insertas en una comunidad de la que obtienen recursos y a la cual destinan el producto de su actividad.

En efecto, no s贸lo en expediciones deportivas de alto rendimiento ello es posible. All铆 est谩n como fuertes testigos las organizaciones sin fines de lucro que atraen, retienen y desarrollan a personas muy talentosas, logrando un compromiso e identidad destacable con la finalidad de la organizaci贸n.

La invitaci贸n es a transgredir el concepto predominante de que la finalidad de las organizaciones es crear valor s贸lo medido con las utilidades que generan. La creaci贸n de valor que impulsa y compromete es aquella que est谩 anclada en un prop贸sito que destaque la contribuci贸n a toda la comunidad en que est谩 inserta la empresa.

Tarea clave del l铆der

El alineamiento del equipo es una de las tareas clave del l铆der. En la clase pasada aprendimos la importancia de alinear al equipo u organizaci贸n en un 鈥淧rop贸sito鈥 trascendente, desafiante y descalzado, un enunciado que defina el para qu茅 de la organizaci贸n, el sentido del trabajo colaborativo.

Podr铆amos decir que alinear a la organizaci贸n en un prop贸sito compartido corresponde al alineamiento estrat茅gico, aquel norte que nos indicar谩 el camino y sentido de contribuci贸n.

Figura 1

Sin embargo, hay que implantar ese prop贸sito estrat茅gico, surgiendo as铆 el alineamiento t谩ctico que nos provee lo que hemos denominado los 鈥淥bjetivos 3CD鈥.

Debemos a Peter Drucker que en su libro de 1954 鈥淭he practice of management鈥 desarrollara una de las poderosas herramientas de gesti贸n, nos referimos a la Administraci贸n por Objetivos (APO), de la cual hemos aprendido la importancia de establecer objetivos, efectuar seguimiento y evaluaci贸n de los resultados.

Cuatro caracter铆sticas

Coincidimos con Peter Drucker en que no basta con enunciar objetivos para que 茅stos definan la direcci贸n y activen el esfuerzo de los colaboradores. Es necesario, en nuestra opini贸n, que el l铆der asuma otra de las tareas clave, la de establecer estos objetivos 3CD, los cuales deben cumplir con los siguientes cuatro atributos:

Claros: Que toda la organizaci贸n o equipo los entienda en forma similar. Si lo piensa, ello va m谩s all谩 de un desaf铆o de redacci贸n.

Conocidos: Que sean conocidos por toda la organizaci贸n y el equipo. Considere que el l铆der es el principal mensajero y la comunicaci贸n cara a cara es m谩s eficaz.

Comunes: Que sean 鈥渘uestros objetivos鈥, reto mayor de persuasi贸n del l铆der.

Desafiantes: Que induzcan a la acci贸n, que realmente entusiasmen emocionalmente.

Tri谩ngulo de habilidades personales

Estamos convencidos de que el liderazgo se aprende ejerciendo y de ah铆 que pongamos el acento en su pr谩ctica.

Este enfoque nos ha hecho formular el desempe帽o de los colaboradores como un conjunto de habilidades, tan s贸lo para poner el acento en la acci贸n, sin desconocer que el comportamiento de una persona dentro de una organizaci贸n no s贸lo depende de sus fortalezas (de lo que puede hacer), sino tambi茅n de su motivaci贸n (lo que quiere hacer) y de sus conocimientos (lo que sabe hacer).

.. De Twitter

Hecha esta aclaraci贸n, postulamos que para la formaci贸n y desarrollo del equipo no s贸lo se debe poner foco en las habilidades t茅cnicas, sino tambi茅n en las malamente denominadas 鈥渉abilidades blandas鈥, que de blandas tienen poco porque son las m谩s dif铆ciles de modificar. Nos referimos a las habilidades personales y sociales.

Es cada vez m谩s evidente que las habilidades t茅cnicas, la pericia de hacer algo, es insuficiente para el 茅xito profesional y laboral. En algunos roles y posiciones, en un fen贸meno cada vez m谩s extendido en las organizaciones, las habilidades t茅cnicas quedan a merced de las habilidades personales y sociales del colaborador, llegando a opacar lo destacable del conocimiento t茅cnico.

En ocasiones, se est谩 dispuesto a no contratar a la estrella, en la convicci贸n de que lo relevante ser谩 la interdependencia y conexi贸n social de los miembros del equipo.

No queremos, sin embargo, que se piense que hay que descuidar las habilidades t茅cnicas: si queremos excelencia, no s贸lo importar谩 que el equipo se lleve bien y cuente con una disciplina personal de trabajo, sino tambi茅n con un nivel destacable en lo t茅cnico. Se trata de equilibrar, no de irnos al otro extremo.

El papel del l铆der

No queremos dar la impresi贸n de que sea f谩cil el desarrollo de las habilidades personales y sociales, por ello vamos en auxilio del l铆der, quien debe procurar que el equipo sea un todo que est茅 equilibrado en estas tres dimensiones, ya que en lo personal siempre habr谩 preferencias o destrezas de comportamiento.

La invitaci贸n es a transgredir el concepto predominante de que la finalidad de las organizaciones es crear valor s贸lo medido con las utilidades que generan.

Tri谩ngulo de habilidades y la direcci贸n de personas

Hemos destacado la ventaja de utilizar el tri谩ngulo de habilidades para decidir qui茅n formar谩 parte del equipo, destacando la necesidad de adoptar criterios de selecci贸n en tres dimensiones: las habilidades t茅cnicas (lo tradicional), las personales y sociales.

No deja de ser un reto para el l铆der el definir la metodolog铆a que aplicar谩 para evaluar las habilidades personales y sociales, existiendo un relativo escaso avance en el desarrollo de instrumental confiable al respecto y aquellos m茅todos m谩s eficaces (role playing, simulaciones) resultan prohibitivos para la mayor铆a de las organizaciones.

Qu茅 hacer cuando el equipo est谩 formado

Sin embargo, 驴qu茅 pasa si el equipo est谩 formado?

El tri谩ngulo de las habilidades ofrece un enfoque de evaluaci贸n del tipo de competencias o habilidades que deben considerar qui茅nes deben seguir y salir del equipo, y para quienes se quedan, determinar d贸nde est谩n las brechas de desarrollo a impulsar.

Texto gu铆a del curso sin costo para los matriculados

Las habilidades en cuanto a est谩ndar de desempe帽o surgen del 鈥淧rop贸sito鈥 estrat茅gico y de los objetivos 3CD que se van enunciando para alcanzar dicha definici贸n estrat茅gica.

Es decir, del 鈥淧rop贸sito鈥 surgir谩 el tipo de combinaci贸n de tri谩ngulo de habilidades que cada equipo deber谩 contar para que los objetivos 3CD se puedan cumplir, impulsando as铆 el cambio y desarrollo de las capacidades y umbrales de desempe帽o en cada una de estas tres dimensiones.

El rol del l铆der ser谩 impulsar con decisi贸n y compromiso estos usuales procesos de la direcci贸n de personas.

La experiencia de Los Pelambres

Hace algunos a帽os, en la empresa minera Los Pelambres, IV Regi贸n, Chile, Ignacio Flores, MBA de la Universidad Cat贸lica, adapt贸 y aplic贸 el tri谩ngulo de las habilidades como un sistema de evaluaci贸n de desempe帽o.

Los resultados fueron sorprendentes, ya que el tri谩ngulo no s贸lo aport贸 mejor informaci贸n sobre la actuaci贸n de los miembros del equipo, sino que tambi茅n expandi贸 el 谩mbito de interacci贸n entre el l铆der y los colaboradores, motiv谩ndose estos 煤ltimos a asumir retos menos instrumentales y quiz谩s m谩s relevantes para un desempe帽o compartido, como es el desarrollo de las habilidades personales y sociales.

Columna opini贸n Rodrigo Jord谩n

Ejecutivos y reflexivos siempre

No resulta f谩cil, en una vida cotidiana signada por la ansiedad, la acci贸n y la rapidez

Una de las expectativas m谩s extendidas en el mundo de los negocios es que el l铆der decida y decida r谩pido, que sea ejecutivo, que se oriente a la acci贸n.

Hace ya varias semanas nos visit贸 un psic贸logo, que advert铆a sobre la toma de decisiones r谩pida. Me refiero a Daniel Kahneman, quien plantea que en la toma de decisiones nos rigen dos sistemas: el r谩pido y el lento. El r谩pido es la propuesta por defecto y basada en nuestra experiencia que se nos ofrece autom谩ticamente y que, neuronalmente, lo planteas como pensamientos que se nos ocurren al decidir, es decir, un decidir intuitivo y autom谩tico.

Una de las oportunidades extraordinarias que tiene la actividad de subir monta帽as es el tiempo que te da para reflexionar.

Como parte de un ejercicio de voluntad, estar铆a el sistema lento de tomar una decisi贸n, por cuanto se tratar铆a de crear una l铆nea de pensamiento, lo que no es usual y por ende requerir铆a m谩s esfuerzo. Es un sistema de pensamiento lento y deliberado, que requiere de un autodominio para no sucumbir a la decisi贸n que nos ofrecemos por defecto.

Muchos de nosotros hemos estado enfrentados a momentos importantes y cruciales, en que debemos decidir un asunto que tendr谩 grandes consecuencias. Son momentos en que nos damos cuenta de la necesidad de reflexionar y evaluar convenientemente todas las opciones, a fin de superar el reto o desaf铆o.

A pesar de lo anterior, ello no resulta f谩cil en una vida cotidiana signada por la ansiedad, la acci贸n y la rapidez. No falta aquella situaci贸n en que nos sorprendemos nosotros mismos de ir inmediatamente al resumen, al cap铆tulo de las conclusiones, sin haber tomado debida nota de los hechos.

Una de las oportunidades extraordinarias que tiene la actividad de subir monta帽as es el tiempo que te da para reflexionar. La espera de la 鈥渧entana de buen tiempo鈥, el momento oportuno, es la invitaci贸n para que en el campamento base reflexionemos sobre lo que pasa y nos pasa.

Indudablemente, una de las habilidades personales m谩s urgentes de desarrollar es la capacidad de reflexionar en medio de la acci贸n, convirti茅ndonos en ejecutivos reflexivos, percibiendo el momento en que una decisi贸n debemos dejarla que se adopte por el sistema r谩pido y cuando, otra, debe hacerse con esfuerzo y tranquilidad.

Vamos al resumen, al cap铆tulo de las conclusiones, sin haber tomado debida nota de los hechos.

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