Las competencias emocionales de los líderes determinan en gran medida el éxito de los equipos y organizaciones.

¿Quién es líder?

Hoy el énfasis está puesto en su humanidad  y en su capacidad de relacionarse con otros

Todos estamos llamados a ser líderes. Habitualmente se piensa que sólo las grandes personalidades pueden ser líderes de otros, que se necesitan características especiales para influir sobre los demás. Pareciera ser que un líder de excepción es quien tiene algunas características personales sobresalientes.

Antiguamente el líder era una especie de “superhombre”, con competencias superiores para hacer su tarea.

Hoy, en cambio, el énfasis está puesto en su humanidad y en su capacidad de relacionarse con otros. Lo relevante de un líder son sus características como ser humano y no cómo especialista en una materia.

Cuando se pregunta qué persona ha ejercido una gran influencia sobre nuestras vidas, las respuestas típicas mencionan al padre o la madre, otro familiar, un profesor, un jefe, un amigo, y muchas personas de nuestro entorno. En ellos reconocemos distintas características que admiramos y que nos hacen seguirlos.

Es así como las primeras aproximaciones al liderazgo se centraron en las características personales del líder, su modo de ser y su carisma. Luego la atención pasó de lo que el líder es a lo que hace, de sus rasgos de personalidad a sus conductas.

El contexto, la situación

Hoy se piensa que no es posible entender el liderazgo sin considerar el contexto o situación. Por eso se habla del “líder situacional”. Pero, ¿qué define la situación? No es fácil dar una respuesta única a esta pregunta. Y tal vez no corresponda darla. El líder debe saber descifrar el tiempo y la situación que le toca vivir. No es lo mismo manejar una empresa pública que una privada; es distinto ser líder de un grupo pequeño que de uno grande; resulta diferente dirigir personas cuando las tareas son estructuradas que cuando el trabajo es creativo.

Figura 1

El liderazgo efectivo debe tener la capacidad de reconocer el momento que le ha correspondido enfrentar y de adaptar sus respuestas y su forma de conducir la organización.

La consideración de la relación entre el líder y sus seguidores es uno de los factores esenciales en las teorías actuales de liderazgo. Estas son las “teorías situacionales” que ponen el énfasis en la flexibilidad que debe tener un líder para responder a los cambios en el ambiente, sacando del centro a los atributos o “carisma” de una persona y poniendo el acento en la relación que establece con sus seguidores.

Es sabido que las relaciones interpersonales se encuentran en la esencia de las organizaciones. En este sentido, Peter Senge considera el liderazgo como la capacidad de una comunidad humana para crear su futuro.

Básicamente esto nos dice que el liderazgo no lo podemos ubicar en los talentos y atributos de una persona en particular, sino en una relación entre personas. Es por lo tanto un proceso social, en el que el líder interviene para establecer conexiones entre personas para lograr objetivos y metas. Por lo mismo, entre las tareas esenciales del líder se encuentra la de crear confianza y vínculos entre las personas que dirige.

Un buen líder es el que obtiene resultados exitosos y, a la vez, permite el desarrollo de sus subordinados en términos profesionales y personales. Para equilibrar estos dos desafíos, el líder debe demostrar, a lo largo del tiempo, que es capaz de formar equipos que funcionan bien y utilizar los conflictos como fuente de crecimiento para las personas y la organización.

En resumen, los líderes saben inspirar, despertar pasión y compromiso por el trabajo. Son personas que despiertan nuestro entusiasmo y estimulan lo mejor de nosotros.

Cuando tratamos de entender por qué algunas personas son tan efectivas en su gestión nos centramos principalmente en algunos elementos racionales, como su estrategia, visión y conocimientos, factores clave en llevar prosperidad a todo tipo de organizaciones.

Sin embargo, en los tiempos actuales en que el papel del empleado en la nueva organización ha cambiado tan radicalmente, empiezan a surgir con fuerza las necesidades emocionales.

Cuando tres extraños permanecen sentados juntos durante un par de minutos, el más expresivo termina transmitiendo su estado de ánimo a los otros dos, sin que haya mediado ninguna palabra. Lo mismo pasa en el trabajo.

Liderazgo emocional

Los líderes siempre han cumplido con una función emocional, una persona a quien los demás recurren en busca de seguridad y claridad en situaciones de incertidumbre, para hacer frente a una amenaza o superar un desafío.

En este sentido, el líder es quien mejor sabe encauzar las emociones de un grupo. Para bien o para mal, los colaboradores buscan el contacto emocional con el líder.

Cuando las emociones son positivas —como el entusiasmo— el grupo puede alcanzar metas muy altas, por el contrario cuando priman las emociones negativas —como el resentimiento o el miedo— el grupo puede llegar a su desintegración.

El clima emocional que el líder pueda generar, trasciende el cumplimiento de las tareas. Por lo mismo, las competencias emocionales de los líderes determinan en gran medida el éxito de los equipos y organizaciones.

La forma en que esto ocurre no tiene tanto que ver con “lo que hace” un líder sino “el modo” en que lo hace. De acuerdo con estudios (Goleman, Boyatzis & Mckee, 2004) el centro cerebral que regula las emociones constituye un sistema abierto que se encuentra condicionado por lo que ocurre en el ambiente.

Así, nuestra estabilidad emocional depende en parte de las relaciones con los demás. Esto implica que establecemos una sintonía automática de nuestras emociones cuando nos relacionamos socialmente con otros.

Es decir, las emociones tanto placenteras como conflictivas de las personas cercanas nos influyen, produciéndose un contagio emocional. Cuando tres extraños permanecen sentados juntos durante un par de minutos, el más expresivo de ellos termina transmitiendo su estado de ánimo a los otros dos, sin que haya mediado ninguna palabra (Friedman & Riggio, 1981). Lo mismo ocurre en el trabajo, quienes conviven en un equipo acaban inevitablemente compartiendo sus emociones.

La facilidad con que se detectan los estados emocionales del líder dependen de su lenguaje no verbal, sus expresiones faciales, su tono de voz y sus gestos. Cuanto mejor exprese el líder sus emociones más rápidamente influirá emocionalmente sobre el resto y más atraerá a sus seguidores. Las personas se sienten atraídas por los líderes emocionalmente inteligentes, por el contrario, los líderes que transmiten emociones negativas, mal genio, irritabilidad, frialdad, producen rechazo en los demás.

Se puede entrenar

Se han obtenido resultados importantes en personas que asisten a talleres de desarrollo de la iInteligencia eEmocional.

Richard Boyatzis (Case Western Reserve University) ha llevado a cabo un seguimiento de los participantes a estos talleres por años para ver si el efecto del programa perdura. Sus resultados son bastante impactantes, demuestran que se mantiene el un 40 % de los avances en IE después de siete años de haber participado en el programa (Figura 1figura).

“. En el curso abordaremos los componentes esenciales de la inteligencia emocional en relación con nuevas formas de liderazgo, en cuya capacidad de conducción radica la posibilidad de acumular el conocimiento, de dar saltos en la innovación y de movilizar las voluntades de las personas que componen una organización.

En el plano individual, es posible identificar, evaluar y desarrollar los elementos de este tipo de inteligencia. La inteligencia emocional (IE) es medible y, aun más, se puede entrenar, como veremos en las siguientes clases. se verá en las próximas clases. A los lectores matriculados se les invita a someterse a la prueba de autoevaluación disponible en internet y desarrollar más adelante un plan de trabajo basado en esta evaluación.

En los tiempos actuales en que el papel del empleado en la nueva organización ha cambiado tan radicalmente, empiezan a surgir con fuerza las necesidades emocionales. Cuando tres extraños permanecen sentados juntos durante un par de minutos, el más expresivo termina transmitiendo su estado de ánimo a los otros dos, sin que haya mediado ninguna palabra.

La rentabilidad de la inteligencia emocional

En diversos estudios se ha demostrado que las personas emocionalmente expertas —las que conocen y manejan bien sus propios sentimientos e interpretan y enfrentan con eficacia los sentimientos de los demás— cuentan con ventajas en todos los aspectos de la vida.

Desde 1992, American Express Financial Advisors, con sede en Minneapolis, tiene en marcha un programa de entrenamiento en “Competencia Emocional” para gerentes.

Una de las metas es ayudarlos a convertirse en “asistentes emocionales” de las personas que dependen de ellos.

.. De Twitter

La capacitación contribuye a que los gerentes aprecien el papel que juega la emoción en el lugar de trabajo, y a que desarrollen una mayor conciencia de sus propias reacciones emocionales. Incluye entrenamiento en autoconocimiento, autorregulación, empatía y habilidades para las relaciones sociales. Lo interesante es que esas habilidades soft se traducen en resultados concretos. Un estudio reciente determinó que los gerentes entrenados hicieron crecer sus empresas a un promedio del 18,1 por ciento, comparado con el 16,2 por ciento de gerentes no capacitados. Esto significa un estimado de U$S247 millones en incremento de los ingresos en los 15 meses del período.

Pam J. Smith, gerente del programa de “Competencia Emocional”, asegura que, como resultado de esa iniciativa, la empresa también registra mayor retención de empleados y menor ausentismo. Smith dice que nadie es “enviado” al programa, y que tampoco se lo usa como terapia. Y añade que, incluso así, ayuda a solucionar problemas con gente conflictiva, y permite a los gerentes ver, por sí mismos, en qué casos causan o exacerban los problemas. A veces, eso es suficiente.

Hasta el domingo.