Su aplicación exitosa está condicionada a la capacidad de explotar bien las diferencias de valor percibido que existen entre los clientes.

Administración de ingresos

Las aerolíneas fueron las primeras en utilizar esta técnica

El valor objetivo es el valor que el cliente percibe al comparar objetivamente lo recibido (producto o servicio) con lo entregado (precio). En esta clase veremos cómo las empresas pueden manipular el precio para maximizar el retorno financiero de sus actividades considerando el valor objetivo que distintos tipos de clientes perciben por el producto o servicio.

Muchas veces se quiere maximizar el retorno financiero de una capacidad disponible limitada (por ejemplo, el número total de asientos de avión), asignando el tipo correcto de capacidad (número de asientos) al tipo de cliente, precio y momento correctos.

Este tipo de problema se conoce como “Administración de Ingresos” (Revenue Management, RM), el cual se ha utilizado con mucho éxito en la industria aérea por ya casi tres décadas (desde la desregulación de la industria aérea en EE.UU. en 1978) y que dentro de esta última década se ha incorporado en varias otras industrias.

RM es un área muy interesante y desafiante. Combina optimización, economía, probabilidades, estadística y ciencias del comportamiento. Cuando se utiliza adecuadamente, esta técnica tiene un alto impacto económico en las empresas.

El martes era más barato

Robert Cross cuenta en su libro una anécdota personal que ejemplifica en simples términos la esencia de RM. En el pueblo donde vive Cross hay una peluquería que él frecuentaba, con un solo asiento de corte. Resulta que por su trabajo de consultor él sólo podía ir los sábados, pero ese día los tiempos de espera eran de dos horas. Un día le estaban cortando el pelo y entra una persona, mira, ve que estaba todo lleno y se va.

Cross le pregunta a la peluquera si conocía a esa persona a lo que ella respondió que no, entonces Cross le dice que no la volverá a ver nunca más (perdió un cliente potencial).

En eso Cross le recomienda seguir algunas de sus sugerencias para incorporar técnicas de RM en su peluquería. Debido a que había tres tipos de clientes (escolares, ejecutivos y retirados) y que la demanda era constante todos los días, menos el martes que era más baja y el sábado que era más alta, Cross le propuso subir un 20% el precio el sábado y bajar un 20% el precio el martes.

Fig 1

Con esta simple medida se redujeron los tiempos de espera del sábado a sólo 30 minutos y las ventas totales aumentaron un 20% anual.

Entre las principales características de una situación para hacer uso efectivo de técnicas de RM se encuentran:

1. Horizonte fijo: Existe un período fijo de venta, con una fecha de término previamente definida, sólo durante el cual es posible realizar una venta.

2. Producto perecible: Todo el inventario remanente después de la fecha de término, perece, es decir, no es posible venderlo a ningún precio.

3. Capacidad fija: El inventario inicial no puede ser repuesto durante la temporada debido a diversas razones, tales como largos retrasos de despacho o largos período de construcción de capacidad.

4. Demanda incierta: Debe existir incertidumbre en el proceso de decisión de compra de los consumidores.

5. Segmentación: La variable precio debe permitir segmentar la base clientes de acuerdo con la disposición a pagar de cada uno.

6. Aceptar/rechazar: Debe existir la posibilidad de aceptar o rechazar las solicitudes de los clientes, es decir, no aceptar un pedido, por ejemplo, para guardar ese inventario para un cliente más leal.

A modo de ejemplo consideremos la siguiente situación. Estamos vendiendo un avión con 100 asientos en el cual hay dos clases de pasajeros. La clase 1 paga un precio P1 más alto que el precio P2 pagado por la clase 2 (los ticket valen diferente debido a diferenciación por restricciones). Es evidente que si llega un cliente a comprar un ticket de clase 1 se lo venderé de todas formas.

Figura 2

La pregunta ahora es si acepto o rechazo un pedido por un ticket de clase 2. Esto dependerá de dos factores: el inventario disponible y el tiempo restante para que despegue el avión. Si hay poco inventario y mucho tiempo se rechazarán, pero si hay mucho inventario y poco tiempo se aceptarán aquellos pedidos por tickets de clase 2.

Es así como un modelo de optimización de RM puede ayudarnos a determinar aquella frontera F(t) que define para cada instante del horizonte de venta si aceptar o rechazar un pedido del tipo 2 (Figura 1).

El modelo de Belobaba

Con la aparición de las diferentes clases de pasajes en la industria aérea, se generó la necesidad de poder determinar cuántos asientos del avión se debiesen reservar para cada una de las clases. La respuesta, obviamente, tiene relación con la demanda potencial que existe por cada una de dichas clases.

A mediados de los 80, Peter Belobaba, un estudiante de doctorado de MIT, propuso el famoso modelo EMSR (Expected marginal seat revenue) que ayuda a determinar el número de asientos para cada clase. Este modelo y algunas de sus variantes son usados por todas la aerolíneas en el mundo.

Cuando el avión despega o cuando parte el tren, el valor de un asiento desocupado es igual a cero.

Lo impresionante del EMSR es su simpleza de entender y de implementar. Se basa básicamente en que el ingreso esperado de un asiento extra decrece a medida que se van produciendo las reservas, debido a que la probabilidad de vender el próximo asiento es más baja que la probabilidad que se tenía para vender el asiento anterior, porque el mercado potencial se va saturando.

Lo que hace este método es superponer las curvas de ingresos esperados para determinar cuáles asientos de cada clase son los que proporcionan el mayor ingreso esperado. En la Figura 2 podemos ver que hay tres clases, donde la clase 1 es la más cara y la clase 3 la más barata. De esta forma, se reservarán A asientos para la clase 1, (B-A) asientos para la clase 2, y el resto para la clase 3.

RM y la heterogeneidad del valor objetivo

La esencia del Revenue Management es ajustar el precio para aumentar el retorno financiero de las operaciones. El precio es uno de los componentes principales del valor objetivo. El valor objetivo del producto o servicio ofrecido puede variar de cliente en cliente.

Una aplicación exitosa del Revenue Management está condicionada a la capacidad de explotar eficientemente las diferencias de valor percibido que existen entre los clientes. Una vez que se han identificado las distintas percepciones del valor, deben alinearse los precios, la oferta, y la disponibilidad del producto o servicio con las preferencias de cada segmento de clientes.

Es decir, Revenue Management considera que la demanda no es homogénea sino que es el resultado agregado del comportamiento de distintos segmentos de clientes que tienen distintas percepciones de valor de los productos o servicios.

La demanda no es homogénea sino que es el resultado agregado del comportamiento de distintos segmentos de clientes.

Industrias especialmente apropiadas

Hay muchas industrias en las cuales la oferta está limitada por su capacidad instalada, la cual no puede ser alterada en el corto plazo. El caso de las aerolíneas como se mencionó es el más maduro en estas materias, donde los 200 asientos de un avión no pueden aumentarse a 230 de un día para otro, simplemente porque aumentó demanda, y todo asiento no vendido al momento del despegue pasa a tener valor nulo instantáneamente.

.. De Twitter

Lo mismo ocurre en las industrias hoteleras, de arriendo de autos, de transporte (terrestre, marítimo, y aéreo) y de cine, entre otras, donde la oferta es fija. Mecanismos como el de fijación de precios resultan muy atractivos para ajustar la demanda a dicha oferta y así optimizar el objetivo de la compañía.

Mediante la implementación de RM, estas industrias han incrementado el margen de contribución de los productos y servicios; han podido ajustar la participación de mercado, y han mejorado la coordinación y eficiencia de las decisiones de precio e inventario, entre varias otras ventajas.

Para una implementación exitosa de RM en cualquier industria es esencial contar con: (i) sistemas computacionales de gran escala capaces de manejar datos en tiempo real, y (ii) modelos de demanda que permitan interpretar y comprender adecuadamente el comportamiento de los consumidores.

La industria del retail recién comienza a incursionar en estas técnicas de RM, las cuales han probado ser un elemento diferenciador en la última línea del balance. La dificultad de RM en retail radica en su gran diversidad de productos y clientes. El desafío es modelar la demanda considerando simultáneamente el ciclo de vida de los productos y sus interacciones (sustitución y complementariedad), la competencia y las políticas de precio e inventario.