Para emprender -o continuar- el proceso de desarrollo de la inteligencia emocional es necesario conectarse con el potencial que contiene nuestro yo ideal y comprometerse con esta imagen.

Sin visión no hay entusiasmo

Nos movemos por razones extrínsecas, intrínsecas y trascendentes

El domingo pasado analizábamos lo difícil que era cambiar nuestros comportamientos. Sin embargo, en este proceso de aprendizaje, lo más importante es la motivación para iniciar un cambio.

El motor del cambio se logra al tomar conciencia de la visión ideal de uno mismo, cuando se comprende la persona que se quiere ser. Esta imagen es lo suficientemente poderosa para impulsar al cambio, convirtiéndose en la energía que mantiene el desarrollo de las habilidades de liderazgo.

Así, el descubrimiento del yo ideal es el comienzo del cambio. Para emprender —o continuar— el proceso de desarrollo de la inteligencia emocional es necesario conectarse con el potencial que contiene nuestro yo ideal y comprometerse con esta imagen; esto es muy relevante en situaciones a menudo difíciles y de frustración.

Hay veces en que después de habernos entusiasmado con este futuro ideal, rápidamente perdemos la motivación al darnos cuenta de que nuestra realidad está muy lejos de lo que nosotros aspiramos.

Yo ideal, no yo debería

En este punto es importante destacar que a menudo nos movemos por lo que nos han dicho que debemos ser; por ejemplo, lo que hemos escuchado de nuestros padres, profesores o jefes, los que nos dan su propia versión de nuestro yo ideal, imagen que podría considerarse un yo debería.

Esta imagen nos muestra la persona en la que supuestamente deberíamos convertirnos. Si la aceptamos, el yo se convierte en una prisión, de la cual nos parece difícil salir.

Por este motivo, los programas de desarrollo del liderazgo se centran y tienen su inicio en el descubrimiento del yo ideal. Sin embargo, muchos programas parten de la creencia de que la persona sólo quiere mejorar su vida laboral, y se desentienden de la relación que existe entre su vida personal y laboral, entre las metas a lograr y sus sueños o aspiraciones personales.

Esto es especialmente importante en las nuevas generaciones, ya que se ha demostrado que, a diferencia de los líderes de generaciones anteriores, muchos líderes jóvenes aspiran a llevar una vida más integral.

Por otro lado, también tenemos que tomar en cuenta que los sueños y aspiraciones van evolucionando a lo largo de la vida, por lo que las personas van usando distintas competencias y talentos en distintas etapas de su vida profesional.

Por este motivo, podemos observar —para nuestra sorpresa— que algunos líderes de edad mediana cambian su orientación y emprenden nuevos rumbos. Esto no es extraño si se considera que al alcanzar un cierto grado de dominio de una tarea, se puede perder el entusiasmo inicial.

Se han elaborado muchas teorías para explicar la motivación de las personas en el trabajo. Pero todas comparten una misma dificultad. La motivación no es observable, y menos posible de medir en forma directa. Es una hipótesis que nosotros elaboramos para explicarnos lo que mueve a otra persona a comportarse de una determinada forma. Es, en consecuencia, una inferencia, que puede o no ser acertada.

Las teorías más populares plantean que nuestras necesidades básicas son la fuente de motivación más importante. Las necesidades son carencias que experimenta un individuo en un determinado momento.

Estas carencias pueden ser fisiológicas (hambre), psicológicas (necesidad de autoestima) o sociológicas (necesidad de pertenencia o afiliación). Cuando las personas tienen necesidades de este tipo, están más sensibles a los esfuerzos del líder por motivarlos.

Qué ocurre  en la organización

En general, se ha considerado que la motivación de las personas puede ser provocada por la búsqueda de consecuencias extrínsecas a la acción del individuo (incentivos) o por la búsqueda de consecuencias intrínsecas a la acción (satisfacción por un trabajo bien hecho).

Si aceptamos lo que deberíamos ser según los otros, el yo se convierte en una prisión, de la cual parece difícil salir.

Pero la acción de una persona tiene otro tipo de consecuencias que no quedan incluidas en ninguna de las categorías anteriores y que, sin embargo, constituyen una poderosa fuente de motivación.

Es esa fuerza que nos mueve a actuar por las consecuencias que nuestra acción tendrá para satisfacer las necesidades de otra persona. A este tipo de motivación se le ha llamado motivación trascendente ( Nuria Chinchilla, IESE).

En resumen, podríamos considerar tres tipos de motivos:

• Extrínsecos: Cualquier tipo de motivo que se atribuye a la realización de la acción por parte de una persona distinta a la que realiza la acción.

• Intrínsecos: Cualquier resultado de la ejecución de la acción para la persona que la realiza y que depende tan sólo del hecho de realizarla. Por ejemplo, el aprendizaje que provoca o el gusto por hacerla.

• Trascendentes: Aquellos resultados que la acción provoca en otras personas distintas de quien ejecuta la acción. Por ejemplo, la ayuda que se presta a un compañero de trabajo o el dar un buen servicio al cliente.

Lo normal es que en cualquier acción estén presentes estos tres tipos de motivos. Naturalmente, el peso de cada uno de ellos será distinto para cada persona. Cualquier ejecutivo, hombres y mujeres de la empresa, se moverán en su actividad por ganar dinero, por hacer cosas que les resultan atractivas y para las que se sienten preparados y también por prestar un servicio y hacer algo bueno para los que trabajan con ellos.

.. De Twitter

¿Qué motiva al líder?

En algunos estudios se ha intentado explicar y predecir el éxito en el liderazgo en base a las necesidades de logro, poder y afiliación (Teoría de McClelland). Se ha visto que un perfil de motivación del líder comprende una marcada necesidad de poder, el cual se socializa; una necesidad de logro moderada y una menor necesidad de afiliación.

Poder: El poder es esencial para los líderes, pues sirve para influir en los demás. Para ser exitosos, los líderes deben tener la necesidad de asumir responsabilidades y disfrutar ese papel. En consecuencia, necesitará poder para influir en sus seguidores, colegas y superiores.

McClelland precisó que el poder no es ni bueno ni malo en sí mismo. Se puede utilizar para beneficio personal a expensas de otros (poder personalizado) o emplearse para ayudar a otros (poder socializado).

Los líderes que obtienen buenos resultados se sirven del poder socializado, manifiestan rasgos de sensibilidad hacia los demás, y su estilo forma parte de la dimensión de ajuste del modelo de las cinco grandes dimensiones. Por lo mismo, una persona con baja necesidad de afiliación puede mostrar alta sensibilidad hacia los demás.

De acuerdo con lo que las investigaciones de McClelland muestran, en el fracaso ejecutivo lo que está presente es el poder personalizado.

Logro: Para rendir buenos resultados, los líderes deben tener una necesidad moderada de logro. Los líderes, como hemos visto en clases anteriores, muestran gran energía, confianza en sí mismos y apertura a nuevas experiencias, y son escrupulosos (dimensión de las cinco grandes). La razón de que su necesidad de logro sea moderada, y no alta (lo que implicaría una menor necesidad de poder), es el peligro de un ejercicio personalizado del poder.

Quienes manifiestan gran necesidad de logro suelen buscar el triunfo individual, y cuando se les da la posibilidad de ser líderes, lo más probable es que ejerzan un poder personalizado y cometan errores.

Afiliación: Los líderes que presentan una alta puntuación en la necesidad de afiliación suelen tener menor necesidad de poder, y por este motivo son renuentes a comportarse como jefes estrictos, les cuesta disciplinar a sus seguidores y promover los cambios que se necesitan. En ocasiones pueden presentar favoritismo por sus amigos y conocidos.

Esto no significa que los líderes exitosos no se preocupen por sus seguidores; esto lo llevan a cabo a través del poder socializado.

A diferencia de los líderes de generaciones anteriores, muchos líderes jóvenes aspiran a llevar una vida más integral, en la cual no sólo importa lo laboral, sino que las aspiraciones y sueños personales.

Los líderes que “motivan” con garrote sólo obtienen resultados promedio

“Uno no se interesa en una persona por lo que ella sea, sino por lo que le haga sentir a uno”, dice Irwin Federman, antiguo presidente de Monolithic Memories.

Agrega: “Sostengo que en igualdad de circunstancias, trabajamos más y más eficientemente para una persona que nos gusta. Y nos gusta en proporción directa a como nos haga sentir”.

Viendo la otra cara de la moneda, Will Schultz, profesor de Harvard, dice: “Mis relaciones con otros dependen en gran parte de cómo me sienta yo acerca de mí mismo”.

Investigadores del Centro de Liderazgo Creativo han descubierto que la “insensibilidad hacia los demás” es la razón que más se cita para explicar el fracaso de ejecutivos y líderes.

Los estudios mostraron que la capacidad de desplegar empatía —de entender el punto de vista ajeno— era la diferencia más pronunciada entre los que triunfan y los que fracasan.

Texto guía sin costo para los matriculados.

A pesar de esto, muchos gerentes motivan a las personas que dirigen a través del miedo y el trato rudo. El problema con ser sólo duro, cuando se hostiga y acosa a las personas, tiene al menos tres costos.

El primero es el efecto a largo plazo. Cuando las personas no quieren trabajar con uno y sólo lo hacen por obligación y si pudieran se irían, se tiene un problema serio de retención. Si no se puede retener a las personas en la organización, se tiene un problema de sustentabilidad.

Éste es un costo visible, pero hay otros menos visibles, como la calidad y el compromiso. Si las personas no están felices, no se comprometerán; si no se comprometen, la calidad disminuye. Esto puede verse reflejado, por ejemplo, en el servicio al cliente. Si no están contentos, no tratarán bien a los clientes, y es posible que estos últimos se vayan.

El tercer costo es aun menos visible, y tiene su impacto en las empresas que se basan en la creatividad. Si los gerentes sólo tratan en forma dura a sus empleados, éstos no aportarán su creatividad para resolver problemas. Es cierto que puede obtener resultados, buenos números, pero esto es una ganancia sólo a corto plazo.

En síntesis, el mayor costo si se tiene a gerentes que sólo saben motivar con el garrote es que su empresa no va a poder ir de buena a excelente; siempre será promedio.

La profesora auxiliar de este curso es Claudia Papic, MBA UC y magíster en Ciencias Biológicas, U. de Chile.
Clases relacionadas
Últimos comentarios

Deja un comentario

Tu correo no será publicado. Los campos requeridos están marcados *

*